Estratégia financiera

Cómo calcular el EBITDA, el CFO, el FCF, el FCFE, y el FCFF

Jordi Altimira
CEO

Muchas veces hay cierta confusión a la hora de diferenciar el EBITDA contra el CFO (Cash Flow Operativo); o la distinción entre el Free Cash Flow, el Free Cash Flow to Equity y el Free Cash Flow to the Firm (FCFF).

Explicaremos cómo calcular cada una de estas cantidades siguiendo la siguiente guía:

EBITDA

En primer lugar, el EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation & Amortization) es el resultado antes de intereses, impuestos, amortizaciones y depreciaciones. Este se calcula de la siguiente forma:

EBITDA = Net income + taxes + Interest + Depreciation & Amortization

EBITDA = Beneficios + impuestos + amortizaciones y depreciaciones + intereses

Es importante tener en cuenta que el EBITDA solo puede ser equivalente al Cash Flow en negocios maduros con gastos de capital mínimos. Por otro lado, una buena manera de calcular un el equivalente para el Cash Flow es hacer EBITDA – CapEx.

Se calcula únicamente desde el P&G (cuenta de resultados); pero si la depreciación y la amortización están en el Flujo de Caja, necesitaremos tenerlos en cuenta.

CASH FLOW OPERATIVO

El Cash Flow (como hemos comentado anteriormente) es el indicador financiero básico de la liquidez de la empresa. Nos permite saber su estado real en un momento determinado del tiempo.

Para analizar cuánta caja generan nuestras actividades operativas de la empresa, utilizamos el Cash Flow Operativo (CFO).

Una similitud con el EBITDA es que la depreciación y la amortización se añaden al CFO. Asimismo, también se le añaden las compensaciones basadas en acciones, unrealized gians/losses, or write-downs.

Por el contrario al EBITDA, el Cash Flow Operativo incluye cambios en elementos del WC (si quieres saber cómo calcularlo, te dejo aquí un artículo del NFO vs WC), como cuentas a cobrar, cuentas a pagar, y existencias.

Además, el Cash Flow Operativo no incluye gastos de capital (que es la inversión necesaria para mantener los activos de capital).

FREE CASH FLOW (FCF)

El Free Cash Flow (FCF) es bastante simple de conseguir: solamente se ha de restar al Cash Flow Operativo los gastos financieros.

Asimismo, el concepto de “free” dentro de este nombre hace referencia a la cantidad que tienen disponibles los accionistas y la dirección de la empresa. Es decir, aunque una empresa tenga un Cash Flow Operativo de $20 millones, todavía han de invertir $5 millones para mantener sus activos. Por lo tanto, a no ser que la dirección quiera que el negocio se reduzca, sólo tendrá $15 millones de FCF disponible.

FREE CASH FLOW to Equity (FCFE)

Por otro lado, tenemos el FCF to Equity (FCFE) o también llamado Levered Free Cash Flow. Este se calcula desde los Flujos de Caja, restando al CFO los gastos financieros, y añadiendo deuda neta emitida (o quitando la deuda neta rembolsada).

El FCFE incluye los intereses pagados sobre la deuda y la deuda emitida o rembolsada, así que representa el CF del que disponen los inversores.

FREE CASH FLOW TO THE FIRM (FCFF)

El Free Cash Flow to the Firm (también llamado Unlevered Cash Flow) requiere varios pasos para calcularlo; y se usa para valorar la empresa mediante el método del “Discounted Cash Flow”

¿Cómo se calcula?

Empezamos con el EBIT.
Calculamos los impuestos hipotéticos que una empresa tendría si no tuviera beneficios fiscales.
Restamos la factura de los impuestos al EBIT para llegar a numero de ingresos netos sin deuda.
Le añadimos la depreciación y la amortización.
Le restamos el aumento de non-cash working capital.
Restar cualquier gasto financiero.

Ahora que ya sabemos qué los diferencia, hemos de saber cuándo se utilizan cada uno. Dependiendo de la situación, utilizaremos el CFO o el EBITDA.

Asimismo, insistir en la importancia de calcular de manera adecuada del CF: es la base de las valoraciones. Cada método de valoración puede utilizar diferentes métricas de cash flow, así que es importante entender su diferencia y qué información nos están dando.

Fuente: Corporate Finance Institute.

ACCIÓ abre la convocatoria Nuclis I+D

ACCIÓ acaba de abrir la convocatoria de 2021 del programa Nuclis I+D, para proyectos de economía circular en el ámbito de los residuos. Pretende apoyar el desarrollo de Proyectos de I+D e incentivar la realización de actividades de investigación industrial y desarrollo experimental de alto riesgo que respondan a las necesidades del mercado.

La subvención es a fondo perdido de entre 25% y el 70% del proyecto. Asimismo, los proyectos estarán en dos modalidades diferentes:

Proyectos de I+D que tengan por objetivo la implantación del producto o servicio desarrollado dentro del propio proceso productivo de la entidad solicitante.
Proyectos de I+D que tengan por objetivo la implantación del producto o servicio desarrollado en una tercera entidad no participante del proyecto.

A QUIÉN VA DIRIGIDO

A empresas con experiencia y capacidad (infraestructura y económica) para hacer internamente el I+D en Catalunya, y qué, como mínimo, tenga 4 años de vida a fecha de la solicitud del envío.

REQUISITOS

Los proyectos de I+D han de estar relacionados con la generación y gestión de los residuos, y comportar o la mejora tecnológica de los ya existentes, que aporten un salto tecnológico (TRL) entre el nivel TRL 3 y 7.

Proyectos de I+D han de estar representado con un establecimiento operativo a Catalunya i las actividades de objetivo de la ayuda tendrán que hacerse en Catalunya, y desarrollarse en un período máximo de 3 años a partir de la fecha de presentación de la solicitud.

La entidad beneficiaria ha de tener la capacidad técnica para llevar a cabo la actividad de I+D propuesta.

Las empresas deben tener al menos cuatro años en el momento de la solicitud de ayuda.

Los proyectos deberán tener como mínimo gastos subvencionables aceptados por valor de 150.000€, estos son incompatibles con otras ayudas.

PRINCIPALES CONDICIONES

Los proyectos, sin importar su categoría, han de tener como objetivos principales:

Que el valor de los productos, materiales y recursos se mantenga el mayor tiempo posible dentro de la economía.
La generación del mínimo de residuos posible.
Lograr la máxima eficiencia en el uso de los recursos, reduciendo el consumo de materias primas y la generación de residuos en todo el ciclo de vida de los productos.
La mejora de procesos de tratamiento de residuos.

GASTOS FINANCIABLES

Personal técnico contratado: Han de estar dedicados a tareas de carácter técnico del proyecto. Se le podrá imputar una dedicación máxima del 80% de su jornada laboral.
Colaboraciones externas/subcontrataciones: El conjunto de los gastos de la partida de colaboraciones externas no podrán superar el 50% del total del gasto subvencionable aceptada.
Otros gastos directamente vinculados a la actividad de investigación industrial y desarrollo experimental
Gastos indirectos: Se podrá imputar en concepto de gasto indirecto, un 7% de los gastos directos de personal subvencionable.

FECHA LÍMITE

El programa Nuclis I+D está abierto a solicitudes hasta el 30/06/2021.

Si quieres conocer más sobre las subvenciones de Catalunya, te dejamos información sobre el IFEM o el ICF.

Fuente: Ficha informativa ayudas; ACCIÓ

Jordi Altimira
CEO

La ronda FFF representa el primer “equity gap” para muchos emprendedores y un gran reto superarla. A falta de métricas y datos de tracción, el inversor solo puede evaluar con un MVP básico, una visión y una ambición de resolver una gran problemática. En otras palabras, el inversor puede evaluar un concepto diferencial que ataca una gran oportunidad con una solución global y escalable. La otra variable clave a falta de datos es el equipo. Esta variable siempre es la clave en cualquier fase de inversión, pero en esta fase todavía toma más relevancia.

En España resulta complicado que un inversor profesional invierta en fases tan iniciales. Esto es porqué la mayoría de business angels profesionales, family office y fondos early requieren de primeras tracciones.

Siendo el equipo el elemento esencial, y a falta de métricas para la entrada de un inversor profesional, solo te queda lograr el capital por parte del entorno que mejor te conoce: familiares, amigos y entorno profesional próximo. Pero no todo son malas noticias: a diferencia de un proyecto industrial que requiere mucho CAPEX, el mundo digital te permite iniciar tu andadura con menos capital. Esto hace que existan menos barreras de entrada y aumenten las opciones de emprender.

United Gamers tenía todos los ingredientes para realizar la FFF: el mercado de los e-sports está consolidando su crecimiento; ofrecen una solución metódica y escalable que resuelve un problema amplio; y, lo más importante, un equipo bien compensado entre juventud, skills técnicos y expertise empresarial.

Crear un buen network de inversores y trabajar la ronda con tiempo también fueron factores determinantes. Es sumamente importante ir tejiendo red y círculos de confianza, y hacer lo que dices y mantener al día al potencial inversor. Nada crea un mayor lazo de confianza que ir demostrando con hechos reales, elementos que previamente habían sido citados en tu deck.

De esta forma, se incorporó en el cap table Joan Verdú, futbolista profesional de equipos como Español de Barcelona (RCDE) y Real club de Betis Balompié. Un lujo tener a Joan en ese grupo inicial de inversores, dado que puede aportar toda su experiencia profesional en lo que es el entreno de deportistas de élite y traducirlo en el mundo de los e-sports.

Aspectos clave a tener en cuenta en la ronda FFF

Seguramente ésta no va a ser la última ampliación de capital que realice el proyecto emprendedor. En los próximos 18 meses la caja operativa (CFO) no va a generar lo suficiente como para permitirte invertir en crecimiento (CFI), y muy probablemente hasta el emprendimiento destruya caja operativa.

Por ello, es fundamental que la ronda FFF y la caja financiera te proporcione la suficiente gasolina para llegar a la siguiente etapa. En ésta, debes conseguir las métricas suficientes para atraer (ahora sí) a un inversor profesional. Tranquila: si el proyecto tracciona, capital no te va a faltar. Pero, si no eres capaz de atraer los primeros clientes, va a ser muy complicado que un inversor privado profesional te quiera financiar.

7 aspectos clave a tener en cuenta:

1.- ¿Cuál es el objetivo de la ronda?

Se supone que estás buscando dinero para hacer algo, por lo que vas a necesitar fijarte unos objetivos. Éstos dependerán de la fase de desarrollo del proyecto: ¿Cuál es tu objetivo? ¿Crear el primer prototipo? ¿Conseguir tus primeros clientes? ¿Abrir un nuevo canal de venta?

Céntrate en un plan detallado para lo que pretendes lograr en términos de tu producto, marketing, ventas y crecimiento del equipo.

2. ¿Cuánto dinero necesitas en esta primera ronda?

Para poder hacer una aproximación de cuánto dinero necesitas, tendrás que haber completado el punto 1. Si no sabes lo que quieres, es imposible saber cuánto necesitas.

La cantidad dependerá de cuáles han sido los recursos propios iniciales que ha puesto el equipo promotor y cuán costosa es la fase a la que nos enfrentamos.

3. ¿Cuál es la valoración de la empresa en el momento de la ronda?

Sí, vas a tener que hacer la primera valoración de tu empresa si las aportaciones que encuentres van a entrar en el capital societario.

Es la única manera para que puedas dar un porcentaje a cada socio. Obviamente, elporcentaje que corresponda a cada uno dependerá de la aportación.

Pero ¿Cómo se calcula la valoración de una empresa en una fase tan temprana? Es una buena pregunta y casi nadie tiene una respuesta. Olvídate de los métodos clásicos de valoración de empresas: no valen. Lo mejor que puedes hacer es basarte en valoraciones de otras empresas en una fase más o menos parecida a la tuya.

Además, la decisión irá muy basada en lo que el equipo emprendedor quiera ceder en cuánto a participaciones y a la demanda de inversores que suscite el proyecto. De todas formas, no es recomendable ceder más del 15% en esta fase.

4. Construye y valida antes de la FFF.

Haz todo lo posible para formular, validar, construir y difundir tu idea como producto / servicio en el mundo sin gastar dinero.

Concéntrate en reclutar un equipo cofundador, desarrollar las características de tu producto / servicio en conjunto y comercializar tu empresa de manera efectiva para ganar la tracción del usuario / cliente.

Compensa tu equipo con equity, planes de stock options o phantom shares.

5. Advierte de los riesgos a los inversores FFF: son tu entorno.

Estadísticamente hablando, tu startup no obtendrá el retorno para los inversores. De hecho, lo más probable es que el retorno sea cero.

Los inversores de startups experimentados entienden estas probabilidades, por lo que construyen una cartera diversa, esperando que la mayoría de sus inversiones fracasen y solo unas pocas compensen el portfolio. Los inversores sin experiencia, no lo hacen. Por eso has de advertir de ese riesgo.

Además, otro problema importante que se debe abordar con los inversores sin experiencia es la falta de liquidez de la inversión. Incluso si hay una devolución, es posible que no suceda durante 7-15 años.

6. Contrata un buen abogado especialista en startups

Si realizar un pacto de socios con el equipo fundador es imprescindible, realizarlo cuando captas capital de inversores es vital. Aunque estos inversores sean de un entorno de confianza y muy cercando a ti, haz las cosas bien.

Además, fijar las reglas mercantiles desde un inicio, te permite que surjan conversaciones que seguramente no tendrías con tu entorno. De esta forma clarificas muchos aspectos y pones los fundamentos para no tener problemas en futuras ampliaciones de capital.

7. Debes ser cuidadoso con el Cap Table

Uno de los errores más comunes es atraer a demasiados cofundadores que declaran la intención de trabajar a tiempo completo para la empresa y ofrecer demasiado % de equity.

Debes discutir todo esto con su abogado con experiencia en startups (por supuesto), pero en general, es deseable que dos o tres personas o entidades impulsoras tengan la gran mayoría del capital social de tu empresa.

Además, si tienes otros servicios asociados por equity, intenta que no supere en más del 5%-8% de tu cap table. Por eso es importante recaudar suficiente de la ronda FFF para no ir regalando equity de forma desmedida. El dinero de la ronda FFF existe para poder hacer frente a los pagos de estos servicios asociados.

Jonatán Lara
CFO

¿Qué es el WC?

El working capital (WC) es la financiación a largo plazo disponible para financiar las NFO una vez que se han financiado los activos fijos (lo que tienes disponible de recursos permanentes para financiar tus operaciones).

WC= PN + Deuda a largo plazo – Activos a largo plazo

Si el working capital es positivo, significa que tu patrimonio neto + Deuda a largo plazo > Activos a largo plazo.

Una vez adquiridos los activos fijos, los fondos restantes están disponibles para el funcionamiento de la empresa.

El working capital aumenta si se incrementan los fondos propios, lo que ocurre cuando se obtienen beneficios (o se produce una aportación de fondos propios a través de una inversión o un aumento del préstamo).

Este se utiliza para financiar las partidas de la parte superior del balance que tienen que ver con las ventas, incluidos los créditos, las existencias y las deudas, es decir, el NFO. El Need for funds of operations (NFO) y el WC pueden parecer similares, pero hay una diferencia clave.

¿Qué es el NFO?

El NFO son los fondos necesarios para financiar las operaciones de una empresa. Se calcula para saber cuánto crédito vamos a necesitar.

NFO = Efectivo necesario + Cuentas a Cobrar + Inventario – Cuentas por pagar – Financiación espontánea

Si suponemos que el efectivo necesario es cero, y la financiación espontánea es pequeña, entonces:

NFO = Cuentas a Cobrar + Existencias – Cuentas por pagar

El NFO aumenta si hay una gran cantidad de existencias o si los clientes tardan en pagar. Disminuye si los proveedores conceden mucho crédito, por ejemplo, con largos plazos de pago.

Por tanto, el NFO son proporcionales a las ventas mientras las condiciones de pago no cambien:

Ventas crecientes = NFO creciente
Ventas estacionales = NFO estacional

No es preciso, entre otras cosas porque algunos componentes son retrospectivos (los de las ventas de ayer), mientras que otros están orientados al futuro (las existencias se construyen para las ventas de mañana).

NFO vs. WC

Lo importante es que el NFO es ampliamente proporcional a las ventas, mientras que el WC es ampliamente proporcional a los beneficios. El WC y el NFO son idénticos cuando una empresa no tiene un excedente de efectivo o una línea de crédito:

No son idénticos cuando:

WC < NFO = Necesidad de crédito. [NFO=WC+Crédito]. En esta ocasión, es necesario un préstamo o crédito para financiar las operaciones de la empresa.

WC > NFO = Excedente de efectivo. [NFO+Excedente de efectivo=WC]. Esta situación significa que la empresa tiene excedente de caja. Por ello, ha de rentabilizar, invertir o cancelar la deuda financiera con ésta.

Si una empresa necesita dinero, es porque:

Hay un aumento en el NFO
Hay una disminución del WC
Ambas cosas a la vez

La distribución entre NFO y WC es esencial para diagnosticar posibles problemas de la empresa:

Si el WC es escaso, la empresa tiene un problema estructural.
Si el NFO son excesivas, la empresa tiene problemas de funcionamiento.

Jose Muñoz
Financial Analyst

Los datos financieros son necesarios para poder tomar decisiones en la empresa: no sólo nos dirán en qué estado está la empresa, sino que nos permitirá escoger qué camino seguir a la hora de cubrir tus necesidades financieras. El WACC es un indicador que nos permite saber si la empresa está siendo eficiente en capital. Es una forma de valoración que recomendamos para todo tipo de empresas, pequeñas, medianas o grandes, ya que nos indica cuán caro es para la empresa el financiarse.

¿QUÉ ES EL WACC?

El WACC (Weighted Average Cost of Capital) es un promedio ponderado entre un coste y una rentabilidad exigida.

Un coste: el coste de la deuda
Una rentabilidad exigida a las acciones (Ke).

Es la tasa a la que se debe descontar el FCF (Free Cash Flow) para obtener el mismo valor de las acciones que proporciona el descuento de los flujos para el accionista. Es decir, se utiliza para descontar los flujos de caja futuros a la hora de valorar un proyecto de inversión.

De una manera más simple, el WACC viene marcado por el coste de oportunidad de los accionistas (equity) y por el coste de la deuda, así como la proporción de deuda y equity que presente el balance.

¿CÓMO SE CALCULA?

En primer lugar, los elementos son:

Rd: Coste de la Deuda Financiera
Re: Coste de los Fondos Propios
Tc: Impuesto de sociedades (Corporate tax rate)
D: Deuda Financiera
E: Fondos propios (Equity)
V: Deuda financiera + Fondos Propios (D+E)

Esta fórmula, si la graficamos, en el eje Y tenemos el % de los diferentes costes (coste de la deuda y el coste del capital); y en el eje X nos encontramos con la relación entre la deuda y capital (equity) en %.

El apalancamiento financiero tiene una serie de ventajas y desventajas. Por una parte, aumenta el ROE (rentabilidad contable del accionista) y la segunda es que reduce la base impositiva, y por lo tanto, pagas menos impuestos. Por otro lado, si que tiene desventajas, como que, cuánto más apalancamiento, más riesgo financiero y mayor core de la deuda (kd) y el coste de los fondos propios (ke) aumentan.

Claramente observamos que el óptimo de financiación, se encuentra en el mínimo WACC. De esta forma, poner deuda en el balance es positivo de cara a minimizar el coste del capital en la empresa. Sin deuda, el coste del capital es superior. Si el apalancamiento fuera excesivo, el WACC se nos dispararía y no lograríamos el objetivo deseado de lograr minimizarlos.

EL EFECTO DEL WACC EN EL VALOR DE LA EMPRESA

Cuando descontamos los beneficios futuros de la empresa con un WACC mínimo (denominador), aumentará el valor actual de la empresa. Es decir, a mayor WACC, menor valor de la empresa; y viceversa: a menos WACC, mayor valor de la empresa.

Jonatán Lara
CFO

Las previsiones de tesorería en concreto, y los planes de negocio en general, sirven para apoyarnos en la toma de decisiones del día a día, entre otras cosas. Por ese motivo, no se deberían tomar decisiones de espaldas a la caja. Podemos dividir la toma de decisión en tres momentos del tiempo:

Previsión

Esta fase surge previo a la toma de decisiones y ayuda a elegir la mejor decisión posible para el futuro. Un claro ejemplo sería la decisión de bajar precios de nuestro producto/servicio. Se identifican aquellos conceptos que van a ser determinantes en nuestro modelo de negocio, para trabajarlos con el máximo detalle posible en el momento de hacer las previsiones.

Es importante tener en cuenta que si hacemos previsiones sobre eventos futuros, hemos de hacer una reflexión sobre todos los gastos e ingresos que vamos a tener, y todos los pagos y cobros que se generarán. Por ejemplo, una empresa que fabrica algo tangible deberá dedicar mucha atención a los costes de producción, diseño de prototipos, gestión de producción… En cualquier modelo, los costes de adquisición de clientes serán una variable crítica también y te ayudarán a determinar si lo que estás invirtiendo en la captación está siendo rentable o está dando resultados en las ventas.

Hay que tener presente que no hay que olvidar variables “menos económicas”, como podrían ser el nivel de clientes o usuarios, la estacionalidad del modelo de negocio, el impacto de la competencia, etc.

Es muy importante no trabajar con datos fijos, sino con datos variables, para poder evaluar el impacto de desviaciones en los costes, la sensibilidad del modelo. En esta fase tenemos que montar nuestra estructura de previsiones de negocio y, por lo tanto, también la estructura de tesorería. Hay que observar bien si una idea es sostenible en términos de rentabilidad desde el principio.

Análisis

Una vez que vas trabajando en tu negocio después de construir las provisiones, van surgiendo una serie de decisiones que hay que tomar en base a las desviaciones de ingresos y de gastos, que se compararán con las previsiones iniciales. Es importante tener la información correcta para tomar la decisión ágilmente y minimizando los riesgos de error.

Revisión de hipótesis: Tener unas previsiones financieras bien estructuradas me permitirá saber rápidamente hasta dónde puedo llegar con el proveedor para aceptar las nuevas condiciones, y ayudarme a enfocar la negociación. Un caso práctico en el que se debe revisar la hipótesis por ejemplo, es cuando te quedas corto en la previsión de un gasto y el proveedor te exige más precio, porque si la empresa es joven, hay poco track record y no puede financiarse con un aplazamiento del pago.

Nuevas hipótesis: la mejor manera de enfocar un evento extraordinario, como el modelo de ingresos o un coste no previsto, es confrontarlo con las previsiones financieras y saber qué impacto tendrán en la caja.

Reflexión

Esta fase surge después de tomar la decisión, es decir, es el momento de examen de conciencia. En este periodo tenemos que reflexionar el motivo por el cual ha surgido una hipótesis. En otras palabras, hay que analizar los factores que han provocado ese cambio en las previsiones iniciales para reducir la probabilidad de que vuelva a suceder.

Conclusión

Tomar una decisión de espaldas a la caja es posible, aunque conviene no hacerlo. Cuando se llega a la fase de toma de decisiones, se ha de estar preparado y tener información de calidad para ser ágil y eficaz frente a las decisiones que hay que tomar. Un mal proceso o simplemente, tomar decisiones de espaldas a la caja puede provocar una serie de consecuencias, como lo sería una rotura de caja provocando una reducción del runaway, o limitando el crecimiento que reduciría la posibilidad de invertir en acciones que te generen nuevos o más ingresos. La toma de decisiones en una empresa es un proceso clave para determinar la marcha y el futuro de la propia empresa.

Jordi Altimira
Partner & CEO

Cuando hablamos de marketing online y de financiación de startups, la visión global a menudo se puede resumir en 3 variables: el CAC (Customer Acquisition Cost), el LTV (customer LifeTime Value) y la profundidad del estanque en el que estás captando clientes potenciales.

El cálculo de la recurrencia es lo que más dificulta el análisis. Para estimarla correctamente, se ha de hacer un estudio de cohortes. Al tratarse de un análisis complejo, muchas startups no saben por dónde empezar, aunque no son pocos los emprendedores que emplean el llamado modelo de cohortes para estimar la recurrencia que aplicarán en el cálculo del customer lifetime value (LTV).

¿Qué es la recurrencia?

La recurrencia es un número, un valor que muestra cuántas veces y durante cuánto tiempo un cliente/usuario realiza una misma acción. Por ejemplo, el objetivo de un e-commerce de vinos es conseguir que la compra de un cliente sea lo más a menudo posible, ya sea una vez cada año, una vez cada mes o una vez cada semana. Imaginemos que la recurrencia de este e-commerce es de 3,5 veces a 1 año. Esto implica que, de media, un cliente compra 3,5 veces en nuestro e-commerce durante un período de 1 año desde el momento en el que lo captamos y realiza su primera compra.

Modelo de cohortes

Para medir acertadamente la recurrencia es idóneo hacerlo a través de un modelo de cohortes. Este modelo es principalmente una tabla que nos muestra periódicamente la evolución en las compras realizadas de los clientes que han sido captados durante ese período (la cohorte). Por lo tanto, el objetivo de este modelo consiste en encontrar cuál es la recurrencia estimada de nuestros clientes en los próximos X meses para poder estimar el LTV multiplicando el margen bruto por dicha recurrencia.

El análisis que sigue el estudio de cohortes para poder calcular la recurrencia, parte generalmente de la realidad observada, es decir, ver cómo se han repetido las compras de los clientes, calcular el promedio, representar gráficamente la recurrencia observada y estimar una línea de tendencia con su respectiva ecuación para estimar los X meses siguientes. Finalmente, se obtiene el factor de recurrencia por el que se multiplicará el margen bruto para estimar el LTV. La fórmula sería la siguiente:

LTV = Ingreso medio * Tasa de Recurrencia * Margen Bruto

¿Para qué nos sirve la recurrencia?

Una vez hemos construido nuestra matriz de cohortes en relación con la recurrencia en la compra de los productos/servicios, se ha de ir un paso más allá.

Es importante entender qué nos dicen los datos y obtener conclusiones sobre ello para que nos ayuden a tomar mejores decisiones. Hay que tener en cuenta que, el LTV por sí solo tampoco nos dice tanto como creemos y que, por lo tanto, debemos de compararlo con el CAC para obtener una medida de rentabilidad acertada, el ratio LTV/CAC (papel que tiene CAC en LTV).

Ciertamente, lo que todos buscamos es que la captación sea rentable (LTV/CAC>1) en la primera compra, pero no siempre es así. Por lo tanto, queremos que el ratio sea superior a 1 lo más cerca posible (a nivel temporal) del momento de la primera compra del cliente nuevo.

¿Qué concluimos?

Hay que tener en cuenta que empleando este modelo estamos obteniendo estimaciones y no hechos contrastados. Indistintamente, la recurrencia es una medida totalmente necesaria para el día a día de un negocio, en consecuencia, debería de afectar a las decisiones estratégicas de la misma. La mejor manera de medirla, como ya hemos visto anteriormente, es a través de un modelo de cohortes. La recurrencia es un elemento necesario para calcular nuestro LTV y así poder entender cómo de rentable es nuestra captación de clientes.

José Muñoz
Analista Financiero

El hecho de implementar una estrategia en nuestro negocio gana peso si esta viene acompañada de un análisis sobre qué es lo que funciona y que nos aporta beneficio. Para captar clientes rentables es imprescindible conocer a nuestro cliente y su comportamiento para saber qué valor aporta este a la empresa. Este valor o ganancia que representa el cliente, se puede determinar con una métrica llamada Customer Lifetime Value (CLTV), la cual estima el valor durante el tiempo que este sea cliente.

Por ejemplo, un cliente que siempre compra la misma marca de chocolate, tiene más valor y es más rentable para el negocio, es decir, es importante retener antes a un cliente que presente estas características en vez de uno que puede realizar una única compra y después irse con la competencia. Por lo tanto, es importante tener una mejora del valor del tiempo de vida del cliente, ya que de esta manera estás aumentando la cantidad de tiempo que el cliente estará gastando dinero en la empresa.

El pronóstico de CLTV nos ayuda a saber la cantidad de dinero que espera recibir la empresa por parte del usuario y se ha de cuantificar el valor monetario que representa un consumidor de la manera más concisa posible.

Algunos insights obtenidos del “Customer Lifetime Value Report” realizado por Econsultancy y RedEye sobre la retención y la adquisición indican que atraer un nuevo cliente es 5 veces más difícil que fidelizar a uno antiguo. Es entonces cuando CLTV entra en juego para calcular el valor monetario que supone cada uno de estos tipos. Por lo tanto, la finalidad de CLTV es realizar acciones rentables que vayan de la mano con la marca. Es crucial entender el camino y las experiencias que tiene el consumidor en cada etapa del proceso de compra del producto o servicio.

Esta medida de pronóstico es una herramienta interesante y claramente eficaz para medir la rentabilidad del negocio, reducir costos, justificar inversiones en nuevas tecnologías, al igual que también es valiosa para comparar segmentos de clientes entre sí.

Asimismo, es una herramienta útil para saber cómo de elevada es nuestra ventaja competitiva respecto a los competidores. Si el cliente deja de consumir nuestro producto o servicio, que no sea porque la competencia ofrece algo mejor. En numerosas ocasiones se crea un círculo virtuoso donde un mayor número de clientes aumenta la ventaja competitiva de la empresa debido a diversos factores (como pueden ser efectos de red, mayor conocimiento del cliente, reducción en costes…), esto hace que al consumidor le sea más difícil dejar de consumir el producto o servicio de la empresa, aumentando por tanto su LTV de manera elevada.

¿Cómo se calcula el Customer Lifetime Value?

Es conveniente obtener datos exactos de cada cliente, disponer de una tecnología flexible y los valores que tendremos en cuenta para CLTV. Una herramienta muy útil es el Buyer Persona que describe de manera abstracta a tu consumidor ideal basándose en datos cualitativos y cuantitativos de una investigación de mercado, competidores y perfiles de clientes existentes.

Hay que tener unos valores en cuenta que nos sirvan de ayuda para determinar el tiempo y presupuesto que debemos dedicar a cada cliente. Estos valores pueden variar según las necesidades de cada empresa. Algunos ejemplos son el valor de sus compras, el porcentaje de clientes que te dan a conocer, el tamaño de las redes sociales (seguidores, actividad en las redes…). Todos estos valores recogen información sobre lo que el cliente puede llegar a gastar en el negocio, los gastos que supondrá atraer un nuevo cliente o fidelizar uno existente.

¿Qué papel tiene CAC en LTV?

Hay que tener en cuenta que desde el punto de vista financiero, el CAC (Coste de adquisición de un cliente) es la inversión inicial para conseguir un cliente de pago, que posteriormente beneficiará a la empresa durante su ciclo de vida. Esta inversión tendrá sentido si el valor actual neto entre los flujos de caja negativos (CAC) y positivos (beneficios brutos generados) es positivo. Por lo tanto, la ecuación de viabilidad tendría que resultar como LTV > 0. Es importante saber que comparar LTV con CAC nos dirá si las acciones de captación de clientes son rentables, pero no si el negocio es viable. El CAC no se suele incluir en el cálculo del LTV, al no tratarse de un coste directamente asociado a la venta.

En etapas iniciales es muy importante entender que las units economics no serán favorables, y además, en la mayoría de casos no se le estará generando un beneficio al cliente captado. Es por ello que una estrategia muy interesante es hacer pruebas en el sistema de captación de los clientes para que, una vez LTV>CAC se pise el acelerador e ir con todo en lo que a captación se refiere.

Get – Keep – Grow

Mejorar la retención (keep) y aumentar las ventas (grow) es lo que hace que el ciclo de vida se prolongue, que el importe medio de cada compra del cliente crezca y que la tasa de rebote disminuya. Es decir, que el LTV crezca. Es conveniente aumentar ventas en el caso que haya bajos niveles de recurrencia en un negocio haciendo una mayor inversión en captación de clientes para aumentar el volumen y con un valor de la compra que sea lo mayor posible .

Poder definir el Customer Lifetime Value de tu propia empresa es sugerente ya que te permite ofrecer un mejor servicio, te permite aprovechar al máximo cada punto de contacto que el cliente tiene con tu negocio y te permite crear más fidelidad con los clientes.

Según el historial y los intereses de nuestros consumidores, podemos ofrecerles justo lo que les gusta gracias al cross-selling. De esta manera, cuando un cliente compra un producto, a continuación se le ofrecen productos complementarios que va a necesitar, íntimamente relacionados con éste para poder crear otra posible interacción.

Jonatán Lara
CFO

El balance de situación es uno de los tres estados contables. Este documento indica la situación de la empresa en un momento determinado (coloquialmente, es una “foto” de la empresa). Éste nos puede dar mucha más información, como por ejemplo, nos ayuda estimar las necesidades de caja.

Repasemos un momento: el balance se compone del Activo, es decir, lo que posee la empresa y necesita para operar, y el pasivo y fondos propios, que indica cómo la empresa financia su activo. En otras palabras, el balance de situación refleja la estructura financiera de la empresa.

Los activos corrientes, en otras palabras, los activos necesarios para poder operar, necesitan ser financiados. Ya que, pese a que han utilizado caja para ser generados, no están generando caja por el ritmo normal de las operaciones de nuestro negocio.

Como, por ejemplo, el inventario: dicho de otra manera, todos los productos que están en almacén que hemos pagado y que no generan caja hasta que no los vendamos y cobremos. Pero sí que te están costando caja, porqué están almacenados. En definitiva: no suman y además quitan.

En estos casos en el que el activo aumenta, se ha de compensar por otro lugar: o bien el activo baja (con la salida de caja) y el patrimonio neto y pasivo se mantiene; o bien aumentan las fuentes de financiación del patrimonio neto y pasivo.

CAJA: ¿PARA QUÉ SIRVE?

Financiar un activo fijo: en las primeras fases de desarrollo y en fases de expansión.
Financiar NOF: es decir, financiar sus operaciones y, consecuentemente, su crecimiento.
Cubrir pérdidas del negocio hasta que sea rentable. Este es uno de los principales objetivos de la caja en startups sin beneficio y con apenas el modelo de ingresos validado.
Pagar dividendos a sus socios, lo cual es propio de empresas ya consolidadas, rentables y en crecimiento.

NOF: LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS

Las necesidades operativas de fondos (NOF) es el dinero necesario para ejercer nuestra actividad (activos circulantes). Las tenemos en cuenta cuando planificamos a corto plazo nuestra capacidad operativa para ser rentables. Lo encontramos en el balance de la situación.

Las NOF nos indican que cuánta inversión en circulante (es decir, efectivo y activos de liquidez inmediata) necesita tu empresa para cubrir los gastos operativos y desarrollar la actividad. Por lo que, para conocer los activos y pasivos circulantes, hemos de analizar nuestro ciclo o periodo medio de maduración.

Van ligadas al ciclo de maduración del producto que consta de dos fases: la fase de stock (es decir, de la compra de la mercancía a su venta) y la fase de cobro (de la venta al cobro del cliente). Es decir, hemos de tener en cuenta los costes que hay que financiar hasta que la empresa empieza a generar caja operativa.

Cómo se calcula

Lo conforman tres partidas que afectan directamente a las operaciones de la empresa.

NOF = [TESORERÍA OPERATIVA] + EXISTENCIAS + CUENTAS A COBRAR (Clientes) – CUENTAS A PAGAR.

Como la tesorería o caja operativa es difícil de calcular, podemos ponerla como valor 0 para tener un cálculo más preciso.

Cuando es positivo, nos indica el activo que debe ser financiado. Por lo tanto, si tenemos un NOF positivo de 10.000€, nos indica que han de ser financiados de alguna manera. Es importante que una empresa también mire como financiar sus operaciones y optimizar sus NOF.

Pero, las NOF también pueden ser negativas. Si pagamos a nuestros proveedores tarde, pero cobramos a nuestros clientes antes (o incluso les cobramos de manera anticipada), las NOF pueden financiar nuestras inversiones en activos fijos que necesitamos para expandir el negocio. Es decir, tener el NOF negativo significa que tus clientes te financian el crecimiento (o los activos).

¿CÓMO PODEMOS REDUCIR LAS NOF?

Existen ciertas medidas que podemos tomar en el día a día de la empresa para reducir el NOF. Entre las distintas opciones, de puede reducir si se gestionan mejor:

El periodo medio de cobro (tiempo miedo que tardas en cobrar de tus clientes). Con el saldo de clientes podemos:
- Implantar la facturación electrónica para acortar los plazos.
- Promover descuentos por pronto pago rentables para generar liquidez.
- Analizar nuestro ciclo de facturación y promover ciclos cortos del mismo.
- Factorizar la cartera de clientes (o una parte) o/y anticipar los confirming cuando tengamos clientes que usan este medio como forma de pago.
El periodo medio de pago (el tiempo que en tardas a pagar a tus proveedores). Por parte de las medidas a los proveedores:
- Intentar incrementar los plazos de pago a los proveedores (sin deteriorar la relación con ellos).
- Negociar con estos los proveedores descuentos por volumen de pago.
- Vigilar de pagar los descuentos por pronto pago, para que no deterioren nuestra liquidez. Ha de ser a un volumen de compra mayor con proveedores para que tu poder de negociación pueda mejorar.
El periodo medio de existencias = gestión de las existencias
- Implementar procesos que permitan identificar existencias obsoletas y realizar promocionarlas para que salgan.
- Ajustar la producción/compras a las previsiones de ventas formuladas.
- Centralizar los centros de producción y almacenajes.

RELACIÓN CON EL FM

Muchas veces vemos las NOF y el Fondo de Maniobra bastante de la mano, ya que para valorar la posición real de liquidez de una empresa hay que comparar las NOF con el FM (Fondo de Maniobra). Este, a grandes rasgos es el valor de todos los bienes y derechos a corto plazo menos las obligaciones a corto. De esta manera, se determina el margen que tiene la empresa para cumplir con sus compromisos a corto plazo.

Por lo tanto, el FM es: FM = Activo corriente – Pasivo corriente

La diferencia, es que mientras que el fondo de maniobra es un concepto financiero, el NOF es un concepto de inversión. Esto es porqué el NOF es la necesidad de inversión en circulante operativo para realizar la actividad normal del negocio.

Las NOF no tiene por qué coincidir con el FM. Esto puede provocar dos situaciones:

FM > NOF: Esta situación significa que la empresa tiene excedente de caja. Por ello, ha de rentabilizar, invertir o cancelar la deuda financiera con ésta.
FM < NOF: En esta ocasión, es necesario que la empresa solicite deuda a corto plazo para cubrir la diferencia. O, otra opción, es que la empresa consiga que la deuda a corto plazo pase a largo plazo, aumentando de esta manera el fondo de maniobra y aumentando el equilibrio

Si quieres saber más sobre otros estados financieros a parte del balance de situación, te dejamos aquí un post sobre el cashflow. Te enseñamos a calcularlo y por qué lo necesitas.

Jonatán Lara
CFO

Cuando un proyecto empieza, es habitual que el equipo fundador, indiferentemente de su background, lleve todas las finanzas del proyecto. Esto provoca que en muchos casos se cometan errores financieros o “novatadas” que pueden afectar al rendimiento de la empresa. ¡Aquí te dejamos algunos de ellos!

1. Tomar decisiones sólo con la caja

Muchos emprendedores sólo tienen en mente de cuánta caja disponen. Con estos datos acaban tomando decisiones que pueden acabar perjudicándoles a corto plazo. Para tomar decisiones, se ha de tener en cuenta las proyecciones de la caja para que ese gasto no afecte de manera negativa a la empresa al cabo de los meses. Es decir, se ha de contemplar una caja de seguridad en caso de que surjan imprevistos.

2. No reducir pérdidas

Cuando se trata de del P&L, muchas empresas no son conscientes que pueden activar gasto. Al hacerlo, reduciremos nuestro resultado antes de impuestos, por lo que, consecuentemente, pagaremos menos impuestos.
Este pequeño ahorro nos puede ayudar a ser más eficientes en capital y nos permitirá tener una estructura más eficiente.

3. Prima de emisión: un elemento necesario

Recordamos que los fondos propios de una empresa se componen del capital, reservas, la prima de emisión y el resultado del ejercicio, entre otras principalmente. Pero ahora nos queremos centrar en la prima de emisión. Este es uno de los errores financieros que se dan cuando una startup decide hacer una ampliación de capital.

Pero antes de nada, explicar que la prima de emisión es el sobreprecio que se paga por una acción respecto a su valor nominal. Es decir, es la diferencia entre el valor de la emisión y el valor nominar de esa acción. Para poner un ejemplo, los primeros accionistas compraron participaciones por valor de 10€. Al pasar el tiempo, la empresa va ganando valor, y las acciones ya no se emiten por 10€, sino por 30€. Esta diferencia es la prima de emisión.

Cuando abres una empresa empiezas con un capital mínimo de 3.000€. En las ampliaciones de capital nos interesa redirigir lo máximo posible de ese dinero a la prima de emisión, para hacer así que el capital social aumente lo mínimo posible.

Esto es porqué, si los fondos propios bajan y pasan a ser menores del 50% del capital que tenemos, entramos en concurso de acreedores. Si tienes un año malo, y se producen muchas pérdidas, se reducirán muchísimo los fondos propios. Pero, si mantenemos una prima de emisión alta, proteges los fondos propios manteniéndolos altos. O que es lo mismo, te proteges del concurso manteniendo el capital bajo y aumentando los fondos propios.

4. No proyectar gastos

Cuando empiezas, un error muy común (a veces por falta de tiempo, otras por falta de conocimiento) es no proyectar los gastos. Si no lo proyectamos, no podremos prever el comportamiento de la caja y, consecuentemente, no podremos tomar decisiones para hacer el modelo de negocio más eficiente. Por ejemplo, si tenemos proyectados los gastos, podremos decidir cambiar nuestro modelo de subscripción: podremos flexibilizar los cobros sin que te afecte demasiado a la caja. De esta manera, planificaremos cómo cobrar y cómo pagar.

5. No tener un plan financiero

Otro problema importante que suelen tener los proyectos que apenas empiezan es la falta de un plan financiero, a pesar de que es uno de los documentos más importantes de la empresa (si quieres saber cómo hacer un plan financiero invertible, puedes leerlo aquí).

Si no lo tienes, no sabrás si lo estás cumpliendo o si te estás desviando de él, es decir, si estás creciendo de manera adecuada. Tener una leve percepción no es suficiente: necesitas un control de los flujos de caja y las proyecciones para poder tomar decisiones.

Un CFO no es importante sólo para pronosticar el futuro y plasmar un plan financiero, es velar por que esto se cumpla y entender el por qué de las desviaciones que se vayan produciendo. Te evitará errores financieros y te ayudará a saber las causas para tomar medidas correctivas a tiempo para amortiguar el impacto tanto a corto como a largo plazo.

6. Pagos de impuestos

Otra novatada es no estimar los impuestos que debes pagar cada mes o trimestre. Este pago puede producir un desajuste en la caja que no se preveía. Es importante que el/la emprendedor/a conozca y sepa que algunos impuestos pueden aplazarse, y de esta manera proteger la caja.

7. No conocer las distintas oportunidades de apalancamiento a las que puedas optar.

Finalmente, este es un problema muy frecuente que nos encontramos. Muchos emprendedores al empezar no saben qué instrumentos existen para poder financiar sus necesidades. Se pueden contemplar, no solo financiación privada, sino la pública, la bancaria o incluso los incentivos fiscales. Si quieres conocer todas las opciones, puedes encontrarlas aquí.

Estos son algunos de los errores financieros que más vemos desde Upbizor. Y, aunque algunos no son graves, es importantes tenerlos en cuenta para poder tomar las decisiones correctas y crecer adecuadamente. Si quieres saber más sobre qué vigilar, te dejamos un post sobre cómo financiar tu empresa eficientemente.