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Todo sobre el Plan de Recuperación Europeo

El 27 de Abril de 2021 el Consejo de Ministros adoptó un Acuerdo por el que se aprueba el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia. A continuación os presentamos de forma resumida las conclusiones que hemos sacado de la última saga del Gobierno sobre los fondos europeos.

FONDOS EUROPEOS: UN GRAN DIFERENCIAL

El instrumento excepcional del Plan Europeo, el Fondo Next Generation EU ha suscitado muchas dudas a lo largo de las semanas. Tenemos por seguro que a España le permitirá obtener una financiación de 150.000 millones en total (un 15% más que lo presupuestado en mayo).

El fondo de NextGenerationEU, se ha dividido en varios instrumentos, como se muestra en la siguiente figura, siendo los dos más importantes, por volumen de fondos, el Mecanismo de Recuperación y Resiliencia (MRR) y el ReactEU. 

El MRR es un instrumento diseñado para la financiación de reformas e inversiones a medio-largo plazo (y es más exigente) y está dotado con 672.500 millones de euros. 

De los 12.436 que le corresponden a España del REACTEU, 2.436 millones de euros ya están incluidos en el presupuesto del estado. Estos irán a la adquisición de vacunas, a un Plan de Reforzamiento de la Atención Primaria y un Plan de Renovación de Tecnologías Sanitarias.

Por otro lado, está previsto que los 10.000 millones restantes del ReactEU, estarán gestionado por las Comunidades Autónomas. Estarán divididos en 8.000 millones de euros a cargo del Presupuesto Europeo en el 2021 y los 2.000 restantes a cargo de las 2022.

Por otro lado, el MRR, diseñado como instrumento para la financiación de reformas e inversiones a medio-largo plazo, España le corresponden 59.168 millones. El 70% entre 2021 y 2022, y el 30% restante en 2023. Por lo tanto, en estos presupuestos contará con 24.198 millones de euros.

Cada Estado miembro ha diseñado un Plan Nacional de Recuperación y Resiliencia a partir de los fondos europeos Next Generation, en los que se establecerán los programas de inversiones y reformas para el periodo 2021-2023. A continuación os dejamos los aspectos más destacados del plan en el caso de España.

Plan Nacional de Recuperación y Resiliencia

El Plan de Recuperación traza la hoja de ruta para la modernización de la economía española, la recuperación del crecimiento económico y la creación de empleo, tras la crisis del COVID-19, así como para preparar al país para afrontar los retos del futuro.

Este Plan cuenta con:

  • 14 objetivos país
  • 4 ejes transversales con 10 políticas palancas
  • 30 líneas o componentes de acción.

14 objetivos país 

Hay ciertos objetivos orientados a garantizar un crecimiento potencial duradero de la economía española, que persiguen: 

  1. Una España próspera y resiliente.
  2. Una España que acelera su transformación tecnológica y digital.
  3. Una España referente en la protección y conservación de la riqueza de sus bienes naturales.
  4. Un país que favorece la creación y la competitividad de las empresas.
  5. Un país que estimula la competitividad de su industria.
  6. Un país que impulsa la Ciencia y la I+D+I.
  7. Una España que refuerza sus sectores estratégicos.
  8. Un país que cree decididamente en la excelencia, la universalidad y la equidad en la educación.
  9. Un país que reconoce la cultura como seña de identidad imperecedera.
  10. Un país que apoya y protege a los trabajadores autónomos y que incentiva y fomenta la economía social.
  11. Una España que impulsa ciudades saludables, desde las grandes áreas metropolitanas a los municipios más pequeños.
  12. Un país que cree en sus jóvenes y les brinda oportunidades.
  13. Una España que promueve la calidad y eficiencia de las administraciones públicas y de los servicios públicos.
  14. Un país que protege a los más vulnerables.

4 ejes transversales

Todo el plan está estructurado en torno a los 4 ejes transversales que el Gobierno ha situado desde mediados de 2018 en el centro de la estrategia de política económica: 

  1. Una España Verde: la transición ecológica
  2. Una España Digital 
  3. Una España sin brechas de género: igualdad de género
  4. Una España cohesionada e inclusiva: cohesión social y territorial.

10 políticas palanca

Estos cuatro ejes se proyectan en 10 políticas palanca, de gran capacidad de arrastre sobre la actividad y el empleo ya en la primera fase del Plan. Estas políticas permitirán articular los programas de inversiones y reformas del Plan:

  1. Agenda urbana y rural y lucha contra la despoblación, y desarrollo de la agricultura.
  2. Infraestructuras y ecosistemas resilientes.
  3. Transición energética justa e inclusiva.
  4. Una administración para el siglo XXI.
  5. Modernización y digitalización del tejido industrial de la pyme, recuperación del turismo e impulso a una España nación emprendedora.
  6. Pacto por la ciencia y la innovación. Refuerzo a las capacidades del Sistema Nacional de Salud.
  7. Educación y conocimiento, formación continua y desarrollo de capacidades.
  8. Nueva economía de los cuidados y políticas de empleo.
  9. Impulso de la industria de la cultura y el deporte..
  10. Modernización del sistema fiscal para un crecimiento inclusivo y sostenible.

30 líneas o componentes de acción

Estas diez palancas se concretan en 30 líneas o componentes de acción, que articulan los proyectos coherentes de inversiones y reformas para modernizar el país. Todo ello con un triple objetivo: 

  1. Apoyar a corto plazo la recuperación tras la crisis sanitaria.
  2. Impulsar a medio plazo un proceso de transformación. 
  3. Acometer a largo plazo un desarrollo más sostenible y resiliente desde el punto de vista económico-financiero, social, territorial y medioambiental.

Programas de inversión

El Plan de Recuperación se centra en la primera fase de ejecución, detallando la inversión de alrededor de 70.000 millones de euros en el periodo 2021-2023. Profundizando en las inversiones, el Plan prevé un importante volumen de inversión pública, que permitirá movilizar y atraer la inversión privada en ámbitos estratégicos. 

Según el Plan, hay varios proyectos que se encuentran en una fase más madura, lo cual permitirá tener un impacto inmediato sobre el crecimiento y el empleo en este mismo año 2021. De la misma manera, existen otros proyectos con innovaciones más disruptivas que tienen plazos de ejecución más largos, y desplegarán su impacto a medio plazo. 

Entre las inversiones clave, se destacan 20 que tienen un fuerte impacto tractor sobre el conjunto de la economía:

Algunos de estos fondos pueden servir para reforzar convocatorias existentes de ayudas públicas, tal como se recoge ya en los presupuestos generales del Estado de 2021. Otros fondos servirán para abrir convocatorias específicas financiadas con los fondos del plan.

Manifestaciones de interés

A lo largo de este Plan, los distintos ministerios del gobierno de España han ido lanzando llamados a Manifestaciones de interés para garantizar la eficacia del Plan y asegurar la eficiencia en el desarrollo de los distintos proyectos. Puedes conocer el listado de llamadas de interés haciendo clic en el siguiente enlace. Estas se han establecido para identificar prioridades de las empresas, para en el futuro publicar convocatorias financiadas con los fondos europeos Next Generation.

Si quieres profundizar más, te dejamos el link para que leas en detalle todo el contenido publicado por el Gobierno sobre el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia.

NFO vs WC

Jonatán Lara
CFO

¿Qué es el WC?

El working capital (WC) es la financiación a largo plazo disponible para financiar las NFO una vez que se han financiado los activos fijos (lo que tienes disponible de recursos permanentes para financiar tus operaciones). 

WC= PN + Deuda a largo plazo – Activos a largo plazo

Si el working capital es positivo, significa que tu patrimonio neto + Deuda a largo plazo > Activos a largo plazo.

Una vez adquiridos los activos fijos, los fondos restantes están disponibles para el funcionamiento de la empresa.

El working capital aumenta si se incrementan los fondos propios, lo que ocurre cuando se obtienen beneficios (o se produce una aportación de fondos propios a través de una inversión o un aumento del préstamo). 

Este se utiliza para financiar las partidas de la parte superior del balance que tienen que ver con las ventas, incluidos los créditos, las existencias y las deudas, es decir, el NFO. El Need for funds of operations (NFO) y el WC pueden parecer similares, pero hay una diferencia clave. 

¿Qué es el NFO?

El NFO son los fondos necesarios para financiar las operaciones de una empresa. Se calcula para saber cuánto crédito vamos a necesitar. 

NFO = Efectivo necesario + Cuentas a Cobrar + Inventario – Cuentas por pagar – Financiación espontánea

Si suponemos que el efectivo necesario es cero, y la financiación espontánea es pequeña, entonces: 

NFO = Cuentas a Cobrar + Existencias – Cuentas por pagar

El NFO aumenta si hay una gran cantidad de existencias o si los clientes tardan en pagar. Disminuye si los proveedores conceden mucho crédito, por ejemplo, con largos plazos de pago.

Por tanto, el NFO son proporcionales a las ventas mientras las condiciones de pago no cambien:

  • Ventas crecientes = NFO creciente
  • Ventas estacionales = NFO estacional

No es preciso, entre otras cosas porque algunos componentes son retrospectivos (los de las ventas de ayer), mientras que otros están orientados al futuro (las existencias se construyen para las ventas de mañana). 

NFO vs. WC

Lo importante es que el NFO es ampliamente proporcional a las ventas, mientras que el WC es ampliamente proporcional a los beneficios. El WC y el NFO son idénticos cuando una empresa no tiene un excedente de efectivo o una línea de crédito:

No son idénticos cuando:

  • WC < NFO = Necesidad de crédito. [NFO=WC+Crédito]. En esta ocasión, es necesario un préstamo o crédito para financiar las operaciones de la empresa.
  • WC > NFO = Excedente de efectivo. [NFO+Excedente de efectivo=WC]. Esta situación significa que la empresa tiene excedente de caja. Por ello, ha de rentabilizar, invertir o cancelar la deuda financiera con ésta.

Si una empresa necesita dinero, es porque: 

  • Hay un aumento en el NFO
  • Hay una disminución del WC
  • Ambas cosas a la vez

La distribución entre NFO y WC es esencial para diagnosticar posibles problemas de la empresa:

  • Si el WC es escaso, la empresa tiene un problema estructural.
  • Si el NFO son excesivas, la empresa tiene problemas de funcionamiento.

¿Puede una empresa tomar decisiones de espaldas a la caja?

Jonatán Lara
CFO

Las previsiones de tesorería en concreto, y los planes de negocio en general, sirven para apoyarnos en la toma de decisiones del día a día, entre otras cosas. Por ese motivo, no se deberían tomar decisiones de espaldas a la caja. Podemos dividir la toma de decisión en tres momentos del tiempo: 

Previsión

Esta fase surge previo a la toma de decisiones y ayuda a elegir la mejor decisión posible para el futuro. Un claro ejemplo sería la decisión de bajar precios de nuestro producto/servicio. Se identifican aquellos conceptos que van a ser determinantes en nuestro modelo de negocio, para trabajarlos con el máximo detalle posible en el momento de hacer las previsiones.

Es importante tener en cuenta que si hacemos previsiones sobre eventos futuros, hemos de hacer una reflexión sobre todos los gastos e ingresos que vamos a tener, y todos los pagos y cobros que se generarán. Por ejemplo, una empresa que fabrica algo tangible deberá dedicar mucha atención a los costes de producción, diseño de prototipos, gestión de producción… En cualquier modelo, los costes de adquisición de clientes serán una variable crítica también y te ayudarán a determinar si lo que estás invirtiendo en la captación está siendo rentable o está dando resultados en las ventas. 

Hay que tener presente que no hay que olvidar variables “menos económicas”, como podrían ser el nivel de clientes o usuarios, la estacionalidad del modelo de negocio, el impacto de la competencia, etc.

Es muy importante no trabajar con datos fijos, sino con datos variables, para poder evaluar el impacto de desviaciones en los costes, la sensibilidad del modelo. En esta fase tenemos que montar nuestra estructura de previsiones de negocio y, por lo tanto, también la estructura de tesorería. Hay que observar bien si una idea es sostenible en términos de rentabilidad desde el principio. 

Nueva llamada a la acción

Análisis

Una vez que vas trabajando en tu negocio después de construir las provisiones, van surgiendo una serie de decisiones que hay que tomar en base a las desviaciones de ingresos y de gastos, que se compararán con las previsiones iniciales. Es importante tener la información correcta para tomar la decisión ágilmente y minimizando los riesgos de error.

  • Revisión de hipótesis: Tener unas previsiones financieras bien estructuradas me permitirá saber rápidamente hasta dónde puedo llegar con el proveedor para aceptar las nuevas condiciones, y ayudarme a enfocar la negociación. Un caso práctico en el que se debe revisar la hipótesis por ejemplo, es cuando te quedas corto en la previsión de un gasto y el proveedor te exige más precio, porque si la empresa es joven, hay poco track record y no puede financiarse con un aplazamiento del pago.
  • Nuevas hipótesis: la mejor manera de enfocar un evento extraordinario, como el modelo de ingresos o un coste no previsto, es confrontarlo con las previsiones financieras y saber qué impacto tendrán en la caja.

Reflexión

Esta fase surge después de tomar la decisión, es decir, es el momento de examen de conciencia. En este periodo tenemos que reflexionar el motivo por el cual ha surgido una hipótesis. En otras palabras, hay que analizar los factores que han provocado ese cambio en las previsiones iniciales para reducir la probabilidad de que vuelva a suceder. 

Conclusión

Tomar una decisión de espaldas a la caja es posible, aunque conviene no hacerlo. Cuando se llega a la fase de toma de decisiones, se ha de estar preparado y tener información de calidad para ser ágil y eficaz frente a las decisiones que hay que tomar. Un mal proceso o simplemente, tomar decisiones de espaldas a la caja puede provocar una serie de consecuencias, como lo sería una rotura de caja provocando una reducción del runaway, o limitando el crecimiento que reduciría la posibilidad de invertir en acciones que te generen nuevos o más ingresos. La toma de decisiones en una empresa es un proceso clave para determinar la marcha y el futuro de la propia empresa.

Nueva llamada a la acción

La recurrencia, el LTV, y el modelo de cohortes

Jordi Altimira
Partner & CEO

Cuando hablamos de marketing online y de financiación de startups, la visión global a menudo se puede resumir en 3 variables: el CAC (Customer Acquisition Cost), el LTV (customer LifeTime Value) y la profundidad del estanque en el que estás captando clientes potenciales.

El cálculo de la recurrencia es lo que más dificulta el análisis. Para estimarla correctamente,  se ha de hacer un estudio de cohortes. Al tratarse de un análisis complejo, muchas startups no saben por dónde empezar, aunque no son pocos los emprendedores que emplean el llamado modelo de cohortes para estimar la recurrencia que aplicarán en el cálculo del customer lifetime value (LTV).

¿Qué es la recurrencia?

La recurrencia es un número, un valor que muestra cuántas veces y durante cuánto tiempo un cliente/usuario realiza una misma acción. Por ejemplo, el objetivo de un e-commerce de vinos es conseguir que la compra de un cliente sea lo más a menudo posible, ya sea una vez cada año, una vez cada mes o una vez cada semana. Imaginemos que la recurrencia de este e-commerce es de 3,5 veces a 1 año. Esto implica que, de media, un cliente compra 3,5 veces en nuestro e-commerce durante un período de 1 año desde el momento en el que lo captamos y realiza su primera compra. 

Modelo de cohortes

Para medir acertadamente la recurrencia es idóneo hacerlo a través de un modelo de cohortes. Este modelo es principalmente una tabla que nos muestra periódicamente la evolución en las compras realizadas de los clientes que han sido captados durante ese período (la cohorte). Por lo tanto, el objetivo de este modelo consiste en encontrar cuál es la recurrencia estimada de nuestros clientes en los próximos X meses para poder estimar el LTV multiplicando el margen bruto por dicha recurrencia.

El análisis que sigue el estudio de cohortes para poder calcular la recurrencia, parte generalmente de la realidad observada, es decir, ver cómo se han repetido las compras de los clientes, calcular el promedio, representar gráficamente la recurrencia observada y estimar una línea de tendencia con su respectiva ecuación para estimar los X meses siguientes. Finalmente, se obtiene el factor de recurrencia por el que se multiplicará el margen bruto para estimar el LTV. La fórmula sería la siguiente:

LTV = Ingreso medio * Tasa de Recurrencia * Margen Bruto

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¿Para qué nos sirve la recurrencia?

Una vez hemos construido nuestra matriz de cohortes en relación con la recurrencia en la compra de los productos/servicios, se ha de ir un paso más allá. 

Es importante entender qué nos dicen los datos y obtener conclusiones sobre ello para que nos ayuden a tomar mejores decisiones. Hay que tener en cuenta que, el LTV por sí solo tampoco nos dice tanto como creemos y que, por lo tanto, debemos de compararlo con el CAC para obtener una medida de rentabilidad acertada, el ratio LTV/CAC (papel que tiene CAC en LTV).

Ciertamente, lo que todos buscamos es que la captación sea rentable (LTV/CAC>1) en la primera compra, pero no siempre es así. Por lo tanto, queremos que el ratio sea superior a 1 lo más cerca posible (a nivel temporal) del momento de la primera compra del cliente nuevo.

¿Qué concluimos?

Hay que tener en cuenta que empleando este modelo estamos obteniendo estimaciones y no hechos contrastados. Indistintamente, la recurrencia es una medida totalmente necesaria para el día a día de un negocio, en consecuencia, debería de afectar a las decisiones estratégicas de la misma. La mejor manera de medirla, como ya hemos visto anteriormente, es a través de un modelo de cohortes. La recurrencia es un elemento necesario para calcular nuestro LTV y así poder entender cómo de rentable es nuestra captación de clientes.

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4 UTILIDADES DE LA “CAP TABLE”

Jordi Altimira
CEO y Partner

Cuando trabajamos las proyecciones financieras es necesario saber cuál es la estructura actual y futura de capital y prima de emisión de la compañía, y como está distribuida entre sus socios. Recordamos que hablamos de socios cuando hablamos en términos de Sociedad Limitada, aunque en una SA cambiamos “participaciones” por “acciones”). Es especialmente importante trabajar en escenarios de entrada de inversores, es decir, de emisión de nuevas participaciones u otros instrumentos de patrimonio.

La Cap Table (Capitalization Table) tiene una doble función, porque permite reflejar en todo momento la estructura de capital de la empresa (función de control) y también te permite analizar el impacto de movimientos futuros en los mismos (función de simulación).

ESTRUCTURA DE LA CAP TABLE

Las filas de la cap table tendrán dos grupos de información:

  1. Agrupación por tipología de instrumentos de patrimonio;
    • Participaciones ordinarias: Generalmente todas deberían ser de este tipo, por simplicidad. Hay algunos casos en los que se emiten participaciones con menores derechos políticos pero iguales derechos económicos (cuando al fundador le interesa tener mayor control del capital), o con iguales derechos políticos pero menores derechos económicos (interesa al inversor para maximizar su rentabilidad sin menoscabar el control del fundador).
    • Participaciones preferentes: Aquellas que tienen derechos preferentes sobre las participaciones ordinarias. 
    • Opciones: paquetes de participaciones en el capital reservados como mecanismo de retribución de empleados o de asesores. 
  2. Socio/Accionista de la Compañía que posee cada tipo de instrumento de patrimonio. Es decir, lo que viene a ser razón social, nombre y apellidos, en función de si se trata de una persona jurídica o física, respectivamente.

Nueva llamada a la acción

En las columnas se recogerá, para cada socio y tipo de instrumento, esta información:

  1. Ronda de inversión en la que se emitió el instrumento de patrimonio.
  2. Fechas: La de la inversión y la de desembolso efectivo.
  3. Importe en euros de la inversión.
  4. Precio por participación: Esta cantidad se puede descomponer en dos partes: en la parte del capital (el nominal reflejado en los estatutos sociales) y en la parte de prima de emisión. Se separa ya que, de esta forma, podemos determinar cuál es la valoración implícita de cada ronda.  En general, todas las participaciones que entren en una misma ronda deberían tener la misma valoración, pero puede haber casos en los que esto no se produzca. 
  5. Número de participaciones: Descomponer el número de participaciones por ronda, es decir, que haya una columna para cada ronda de inversión, luego se explica para qué.
  6. Porcentaje de participación a que da derecho cada participación emitida en cada ronda.

UTILIDAD DE LA CAP TABLE

Tener la cap table actualizada es una gran herramienta de control y simulación, y nos facilita el trabajo de elaboración de las proyecciones financieras. Por lo tanto, la cap table puede ser útil por sus funciones:

  1. Nos permite tener una foto de la situación actual de la estructura de capital de la compañía. En un momento, nos proporciona información sobre quién es el propietario de cada parte del capital, cuánto pagó y cuándo se incorporó.
  2. También podemos ver el impacto en la dilución de los fundadores ante diferentes escenarios de valoración en una ronda de inversión. De ahí el descomponer el número de participaciones por ronda: esto nos ayudará a enfocar las negociaciones con los inversores.
  3. Saber el impacto en la dilución de los fundadores al reservar paquetes de participaciones para empleados y asesores.
  4. Considerar el efecto en la dilución de nuevos inversores (y no sólo los fundadores), de acuerdos preferenciales con acreedores de préstamos participativos convertibles o con inversores en fases early stages (algunas incubadoras y aceleradoras se pueden reservar el derecho a entrar en segundas rondas, pero con una valoración con descuento sobre el valor post money de entrada de los nuevos inversores).

Esta herramienta de control y de simulación nos facilita el trabajo de elaboración de las proyecciones financieras. Además, es muy recomendable tener el cap table actualizado para que sirva en la gestión de las negociaciones con los inversores en las futuras rondas.

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8 aspectos que un inversor exigirá a una startup

Jonatán Lara
CFO

Todo proyecto empresarial empieza por una idea vista como una oportunidad. La oportunidad convence para poner la idea en marcha gracias a que detecta su potencial y viabilidad, existiendo posibilidades de implementarla y estructurarla. Esto se describe en el Plan de Negocio, PdN o estudio de viabilidad, que debe detallar las características del producto/servicio, mercado, competidores y organización. 

El estudio de viabilidad será importante y el eje de la estrategia, será la tarjeta de presentación del proyecto. Antes de facilitar el PdN, al inversor hay que enviarle un Investor Deck (primer contacto que tienen un inversor sobre tu empresa) que debe ser claro y conciso, explicando brevemente: 

  • La propuesta, el problema y su solución (Unique Selling Proposition)
  • El mercado; tamaño, competencia y potencial de crecimiento 
  • Metas y objetivos a corto y a largo plazo
  • Necesidades de fondos
  • El equipo

Los inversores especializados y profesionales tienen la habilidad de identificar los puntos débiles o riesgos de los proyectos. El PdN debe transmitir la sensación de que los riesgos existen, pero son los inherentes a cualquier proceso emprendedor y no son exclusivos del nuestro. 

Nueva llamada a la acción

Aspectos a tener en cuenta

¿Qué aspectos del plan de negocio hay que trabajar con especial cuidado para convencer a los inversores? Hay una serie de características que los inversores tienen en cuenta a la hora de escoger si invertir en un proyecto:

  1. Calidad del equipo. Aquí radica en gran medida el éxito del proyecto. Los inversores invierten en compañías basándose en la confianza que el equipo gestor les transmite. La startup ha de ser atractiva, con un equipo comprometido y balanceado, es decir, con un equilibrio comercial, financiero, operativo… y con experiencia en el sector. Un buen equipo ha de demostrar sus habilidades analíticas, emocionales y de implementación del plan original e incluso cambiarlo o adaptarlo a nuevas situaciones. Ha de ser capaz de conocer sus fortalezas y debilidades al mismo tiempo que ha de tener una inquietud por lo que pasa a su alrededor; identificar oportunidades y amenazas del exterior.
  1. Innovación. El proyecto debe ofrecer elementos de innovación que los distinga de sus competidores, de modo que puedan ofrecer una propuesta de valor diferenciadora. Un conocimiento específico profundo de una industria ayudará a tener una ventaja competitiva. Una tecnología disruptiva y única aporta un valor diferenciador y ayuda a hacerse un hueco en el mercado. 
  1. El problema y la solución. Hay que identificar un problema real existente y una solución que el mercado comprará. Es el origen de la oportunidad que se está ofreciendo al inversor.
  1. Modelo de negocio. El mercado comprará el producto/ servicio mediante un modelo de negocio implementado escalable, factible y viable. El modelo de negocio (cómo ganar dinero) apoyado con una estrategia de comercialización ha de permitir crecimientos sostenibles a largo plazo. Cabe destacar que se debe buscar un inversor que se adecue a tu modelo de negocio ya que no cualquier inversor está dispuesto a invertir en tu empresa.  El Roadmap del proyecto va a ser un punto clave para marcarnos los principales hitos tecnológicos y comerciales requeridos por la startup para que esta no fracase. Este elemento sirve para establecer las etapas y los “timing” en la búsqueda de rondas de financiación para nuestro proyecto. 
  1. Plan financiero. Proyecciones financieras, objetivos a conseguir y expectativas. Se debe mostrar la necesidad financiera de la empresa y lo que van a lograr si consiguen la inversión que buscan. Es el análisis cuantitativo de la previsión de cuenta de explotación, balance y flujos de tesorería. 
  1. Time to Market. En muchos casos el éxito comercial de un producto o servicio no lo determina la calidad, ni la campaña de marketing ni el precio, si no el momento de estar presente para aprovechar la oportunidad del mercado. Tan importante es el poder llegar al mercado a tiempo como el no adelantarnos al mismo.
  1. Capital propio. Aportar capital propio demuestra el compromiso de los emprendedores con el proyecto porque apuestan a financiar las primeras etapas del proyecto con su propio dinero. Este capital ayuda a crear y construir un tejido de industria avanzada, por ese motivo, es fundamental tener suficiente caja para aguantar todo el proceso.  
  1. Retornos aceptables para el inversor. Uno de los objetivos últimos del inversor consiste en obtener una rentabilidad, y esta rentabilidad debe estar alineada con el riesgo que se asume, que en una startup será más elevado que en otros proyectos más consolidados. Estos retornos deben de estar ligados y demostrados en el plan financiero, para que el inversor tenga visibilidad de los números.

Conclusión

En el momento de encontrar a los inversores, la startup deberá mostrar niveles muy altos de pasión e involucración en el proyecto. Esto le permitirá transmitir el negocio y no solo el producto y explicar por qué la compañía será capaz de generar un crecimiento exponencial y cuáles son sus planes para conseguirlo. En fases muy tempranas, el 80% del valor de una startup está en el equipo y su capacidad de hacer posible la visión que sus miembros tienen en mente. Por ese motivo, el equipo deberá también evidenciar por qué es el mejor para ejecutar el plan. Compromiso, resiliencia, flexibilidad, ejecución y visión son los valores más importantes que ha de tener una startup según un inversor.

Podemos concluir que un proyecto se considerará bueno cuando este sea invertible, factible y viable. Un buen proyecto ha de tener un mercado claro, un equipo diverso formado por personas que no tengan un único perfil, debe de encontrarse en el momento adecuado y finalmente, este ha de ser escalable.

Nueva llamada a la acción

Se aprueban 581 millones de euros del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia

El pasado martes 23 de marzo el Gobierno aprobó las primeras ayudas del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia. Estas irán enfocadas a proyectos relativos al medio ambiente, y cuentan con un presupuesto de 581,12 millones de euros.

Estos fondos serán distribuidos por las Comunidades Autónomas, que tendrán que activar la selección. Convocatoria, ejecución de proyectos de inversión y de distribución de productos.

TRES LÍNEAS DE INVERSIÓN

Dados los objetivos del Plan de Recuperación, los proyectos que podrán optar a estas ayudas irán enfocados a la gestión de aguas y residuos y la protección de aves (para fijar el tendido eléctrico para evitar daños en la avifauna).

Se repartirán de la siguiente manera:

  1. 100 millones en proyectos de saneamiento y depuración a aglomeraciones urbanas de menos de 5.000 habitantes que hayan quedado rezagas en el cumplimiento de sus obligaciones al respecto, y tienen difícil realizar estas inversiones a través de las tasas municipales.
  2. 420 millones permitirá mejorar la gestión de los residuos para cumplir los objetivos marcados por la Unión Europea. Se pretende impulsar la construcción de infraestructuras destinadas a la recogida separada y su tratamiento para su reutilización y favorecer así a la economía circular.
  3. 60 millones restantes sirven para activar un plan para evitar la electrocución de aves en estructuras de conducción eléctrica.

ATENTOS A LOS SIGUIENTES MOVIMIENTOS

Asimismo, el consejo de ministros adelantó que activará próximamente (con el mismo procedimiento), 2.000 millones de euros asociados a la movilidad eléctrica, puntos de recarga, techos solares o rehabilitación energética en edificios en pueblos de menos de 5.000 habitantes.

Además, otras líneas de actuación territorial se ocuparán de la bioeconomía y política forestal, parques nacionales y reservas de la biosfera; mientas que el Gobierno se ocupará de la protección del litoral.

Por parte de Upbizor seguiremos atentos a cualquier novedad. Si quieres saber más sobre el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, te dejamos un blog dónde explicamos todos los detalles.

Fuente: La Moncloa

¿Qué porcentaje de mi startup debo ceder?

Jonatán Lara
CFO

Uno de los debates habituales con las startups que están preparando una ronda de financiación es qué porcentaje tienen que ceder a los inversores, es decir, cuánto diluirse en la ronda.

Es bastante común que el inversor no coincida con el porcentaje que el emprendedor tiene en mente. Si hay planeación previa, entonces es seguro que los argumentos del emprendedor serán sólidos pero no imbatibles. Es crucial hacer una valoración de la startup ya que es una realidad donde la estimación conlleva una buena cantidad de supuestos y por lo tanto encierra incertidumbres.

Valoración de la Startup

Saber cuánto vale la startup antes de la ronda de financiación es clave para fortalecer la relación entre el emprendedor y el inversor. Por ejemplo, si nos encontramos con una startup de menos de cinco años los métodos tradicionales de valoración no son confiables o no se pueden aplicar. Por lo tanto hay dos opciones viables: aplicar los descuentos de flujo de caja proyectando los resultados de los próximos años y estableciendo un valor presente, o por comparación con otras empresas similares.

Esta comparación se basa en un análisis exhaustivo, con características más cualitativas que cuantitativas, que permite inferir que “mi empresa” se parece a otra empresa ya existente de la cual se conoce información reportada en fuentes de consulta públicas de confianza.

Independientemente de la decisión del método de valoración a seguir, el emprendedor tiene que ser consciente de que el valor en moneda de la empresa está determinado por el porcentaje que esté dispuesto a ceder a los inversionistas, dinero con el cual la empresa tiene que crecer lo suficiente para lograr el objetivo trazado. 

En ocasiones se necesitan de siguientes rondas, y si el emprendedor no asegura el “combustible” para llegar a su próximo hito entonces simplemente no podrá convencer a ningún inversionista. Es interesante conocer el impacto de las rondas de financiación en el valor económico de la startup. Estos análisis permitirán ver escenarios de la dilución de los fundadores versus el aumento del valor de la empresa. 

Para hacer este análisis, habrá dos herramientas clave que ayudarán al respecto: el Cap Table o accionariado y el Road Map de rondas de inversión.

Nueva llamada a la acción

¿Qué porcentaje debo ceder?

Durante la fase Seed (Business Angels, Micro VC, VC), los expertos recomiendan ceder entre un 10% y 20% del valor de la empresa. El objetivo principal, es no perder el control de la startup.

Sin embargo, ceder un porcentaje superior al 20% (usualmente, fase Growth) bajo unos compromisos de recuperación de participación por cumplimiento de hitos es otra manera de encarar al inversionista. El inversionista sabe muy bien que el corazón del proyecto está en sus fundadores y que es precisamente esto lo que lo motivó a asumir riesgos en conjunto.

Una de las claves del asunto, es tomar las decisiones con un modelo de negocio claro, con unos criterios financieros sensatos y con conocimientos amplios del mercado. Tomes la decisión que tomes, es importante tener en cuenta que el verdadero juez es la ley de la oferta y demanda. No hay que perder de vista que lo bueno para el capital de la empresa no siempre es bueno para el negocio.

Paul Graham: <The Equity Equation>

Según un post de Paul Graham llamado «The Equity Equation» existe un método de valoración de la Startup para dar entrada a los inversores, empleados o advisors, en función del valor que aporten a la compañía. Este método no da el valor absoluto de la Startup en euros o dólares, sino el porcentaje que se le otorgará al tercero.

Este método considera la N como la fracción de la empresa que se le está cediendo al inversionista. Entonces, el “acuerdo” será genial si el emprendedor considera que con la intervención del inversionista los resultados de la empresa serán iguales o superiores al factor 1 / (1 – N).

Conclusión

La mejor respuesta del emprendedor es no encerrarse en una sola posición. Hay que escuchar al inversor, ya que tiene un punto de vista que aportar y que puede ser interesante para el empresario. Por ese motivo, es imprescindible conocer y comprender mucho mejor acerca de las distintas rondas de financiación que existen. 

Nueva llamada a la acción

Customer lifetime value

José Muñoz
Analista Financiero

El hecho de implementar una estrategia en nuestro negocio gana peso si esta viene acompañada de un análisis sobre qué es lo que funciona y que nos aporta beneficio. Para captar clientes rentables es imprescindible conocer a nuestro cliente y su comportamiento para saber qué valor aporta este a la empresa. Este valor o ganancia que representa el cliente, se puede determinar con una métrica llamada Customer Lifetime Value (CLTV), la cual estima el valor durante el tiempo que este sea cliente. 

Por ejemplo, un cliente que siempre compra la misma marca de chocolate, tiene más valor y es más rentable para el negocio, es decir, es importante retener antes a un cliente que presente estas características en vez de uno que puede realizar una única compra y después irse con la competencia. Por lo tanto, es importante tener una mejora del valor del tiempo de vida del cliente, ya que de esta manera estás aumentando la cantidad de tiempo que el cliente estará gastando dinero en la empresa. 

El pronóstico de CLTV nos ayuda a saber la cantidad de dinero que espera recibir la empresa por parte del usuario y se ha de cuantificar el valor monetario que representa un consumidor de la manera más concisa posible. 

Algunos insights obtenidos del “Customer Lifetime Value Report” realizado por Econsultancy y RedEye sobre la retención y la adquisición indican que atraer un nuevo cliente es 5 veces más difícil que fidelizar a uno antiguo. Es entonces cuando CLTV entra en juego para calcular el valor monetario que supone cada uno de estos tipos. Por lo tanto, la finalidad de CLTV es realizar acciones rentables que vayan de la mano con la marca. Es crucial entender el camino y las experiencias que tiene el consumidor en cada etapa del proceso de compra del producto o servicio. 

Esta medida de pronóstico es una herramienta interesante y claramente eficaz para medir la rentabilidad del negocio, reducir costos, justificar inversiones en nuevas tecnologías, al igual que también es valiosa para comparar segmentos de clientes entre sí.

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Asimismo, es una herramienta útil para saber cómo de elevada es nuestra ventaja competitiva respecto a los competidores. Si el cliente deja de consumir nuestro producto o servicio, que no sea porque la competencia ofrece algo mejor. En numerosas ocasiones se crea un círculo virtuoso donde un mayor número de clientes aumenta la ventaja competitiva de la empresa debido a diversos factores (como pueden ser efectos de red, mayor conocimiento del cliente, reducción en costes…), esto hace que al consumidor le sea más difícil dejar de consumir el producto o servicio de la empresa, aumentando por tanto su LTV de manera elevada.

¿Cómo se calcula el Customer Lifetime Value?

Es conveniente obtener datos exactos de cada cliente, disponer de una tecnología flexible y los valores que tendremos en cuenta para CLTV. Una herramienta muy útil es el Buyer Persona que describe de manera abstracta a tu consumidor ideal basándose en datos cualitativos y cuantitativos de una investigación de mercado, competidores y perfiles de clientes existentes. 

Hay que tener unos valores en cuenta que nos sirvan de ayuda para determinar el tiempo y presupuesto que debemos dedicar a cada cliente. Estos valores pueden variar según las necesidades de cada empresa. Algunos ejemplos son el valor de sus compras, el porcentaje de clientes que te dan a conocer, el tamaño de las redes sociales (seguidores, actividad en las redes…). Todos estos valores recogen información sobre lo que el cliente puede llegar a gastar en el negocio, los gastos que supondrá atraer un nuevo cliente o fidelizar uno existente.

¿Qué papel tiene CAC en LTV?

Hay que tener en cuenta que desde el punto de vista financiero, el CAC (Coste de adquisición de un cliente) es la inversión inicial para conseguir un cliente de pago, que posteriormente beneficiará a la empresa durante su ciclo de vida. Esta inversión tendrá sentido si el valor actual neto entre los flujos de caja negativos (CAC) y positivos (beneficios brutos generados) es positivo. Por lo tanto, la ecuación de viabilidad tendría que resultar como LTV > 0. Es importante saber que comparar LTV con CAC nos dirá si las acciones de captación de clientes son rentables, pero no si el negocio es viable. El CAC no se suele incluir en el cálculo del LTV, al no tratarse de un coste directamente asociado a la venta.

En etapas iniciales es muy importante entender que las units economics no serán favorables, y además, en la mayoría de casos no se le estará generando un beneficio al cliente captado. Es por ello que una estrategia muy interesante es hacer pruebas en el sistema de captación de los clientes para que, una vez LTV>CAC se pise el acelerador e ir con todo en lo que a captación se refiere.

Get – Keep – Grow

Mejorar la retención (keep) y aumentar las ventas (grow) es lo que hace que el ciclo de vida se prolongue, que el importe medio de cada compra del cliente crezca y que la tasa de rebote disminuya. Es decir, que el LTV crezca. Es conveniente aumentar ventas en el caso que haya bajos niveles de recurrencia en un negocio haciendo una mayor inversión en captación de clientes para aumentar el volumen y con un valor de la compra que sea lo mayor posible . 

Poder definir el Customer Lifetime Value de tu propia empresa es sugerente ya que te permite ofrecer un mejor servicio, te permite aprovechar al máximo cada punto de contacto que el cliente tiene con tu negocio y te permite crear más fidelidad con los clientes. 

Según el historial y los intereses de nuestros consumidores, podemos ofrecerles justo lo que les gusta gracias al cross-selling. De esta manera, cuando un cliente compra un producto, a continuación se le ofrecen productos complementarios que va a necesitar, íntimamente relacionados con éste para poder crear otra posible interacción. 

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Construye tu cap table: 5 tipos de inversores

Jordi Altimira
CEO y Partner

A lo largo de los años de haber invertido, hemos podido ir viendo diferentes tipos de inversores que forman parte del gobierno de algunas de nuestras participadas. Es especialmente importante a la hora de dejar entrar a un inversor en tu empresa saber qué tipo es y cómo gestionar a cada uno de ellos.

Por ello, cuando buscamos financiación privada es importante tener en cuenta qué carácter y qué valores tiene el inversor. Esto es porqué entrará en el proyecto a lo largo de todo el proyecto y formará parte de nuestro cap table (y con ello tendrá poder de decisión sobre nuestra empresa).

TIPOS DE INVERSORES

  1. Inversor vende-humo: Nos hemos encontrado a algunos clientes quiénes tienen inversores que justifican que a cambio de su mentoría, exige más equity. No es recomendable ceder equity (o más de la que ya has cedido) en una empresa por “consejos”. El dinero se inventó por no hacer trueques innecesarios.
  2. Inversor intervencionista: Este tipo de inversor suelen ser ejecutivos o grandes profesionales de multinacionales que deciden invertir en startups. Y, como en su trabajo, están acostumbrados a dirigir y dar órdenes. El trabajo de un inversor es estar allí, y guiar si hay dudas, no dirigir una empresa; ¡Por eso invertimos en una empresa y su equipo! Porqué creemos en su criterio.
  3. Inversor independiente: Este inversor te aporta capital y apoyo, pero no interfiere para nada en tu actividad. Aunque sea más distante, es importante mantener una relación cordial. Te da visión de métricas y aporta visión financiera.
  4. Inversor con recursos: Este tipo de inversor es tiene la capacidad de hacer follow-on en las siguientes rondas. Suele tener buena relación con todo el equipo y cree en la empresa y en el proyecto, y está dispuesto a ayudar a sacar el proyecto cuando está en dificultades.
  5. Inversor inteligente: También conocido como “Smart Money”; es un inversor que aporta más que dinero. Suele ser un perfil experto en alguna área de tu modelo de negocio o alguien que está muy posicionado en el mercado. Este inversor aporta “know-how”, contactos valiosos, experiencia y reputación (sobre todo para las siguientes rondas de inversión).

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Este ejercicio es una simplificación de la realidad, y puede ser que tengáis (o os encontréis) un inversor que cumpla varias de estas características. Sea como sea, es importante estar atento a qué tipo de inversor va a entrar en tu empresa, ya que nos permitirá decidir si que nos interesa avanzar en el proceso de inversión o dejarlo.

Asimismo, es importante saber gestionar los tratos con los diferentes tipos de inversores, ya que puede ser relativamente fácil centrarnos en la relación con uno y deteriorar otras que puede interesarnos mucho mantener.

Si quieres saber qué más has de tener en cuenta en relación a la financiación privada, te dejamos aquí un artículo sobre las principales consideraciones a tener.

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